چرا اکنون زمان "نوآوری باز" است؟
چرا اکنون زمان "نوآوری باز" است
خلاصه: زمانی که شرکتها برای سازگاری با پیامدهای بحران کووید-19 تلاش میکردند، بسیاری به نوآوری باز روی آوردند - رویکردی مشترک که با نقاط قوت همه شرکتهای درگیر بازی میکند و میتواند راهحلهای خلاقانه و غیرمنتظره ایجاد کند. نویسندگان این مقاله استدلال میکنند که این نوعی همکاری است که ارزش انجام آن را دارد چه در شرایط بحران باشید یا نه. با این حال، انجام آن مستلزم آن است که شرکتها: به طور لحظهای نگرانیهای سنتی در مورد مالکیت معنوی (IP) را کنار بگذارند تا روی دیگر رویکردهای ایجاد ارزش، تمرکز کنند و انگیزه های شرکای خود را به طور موثر برای حفظ یک رابطه کاری مولد استفاده کنند. از شرکای کاری جدید استقبال کندد و متعهد به پروژه هایی باشند که از طریق نوآوری باز دنبال می شود تا از مزایای آنها بهره مند شوند. این رویکرد می تواند بسیار مثمر ثمر باشد، نه فقط در میانه یک بحران بلکه در تمام شرایط.
در میان تیرگی ماههای اولیه بحران کووید-19، اتفاق شگفتانگیزی شروع شد: شرکتها شروع به دور هم جمع شدن کردند تا آشکارا در سطحی بیسابقه کار کنند، و توانایی خلق ارزش را پیش از فرصت برای کسب درآمد قرار دادند. به عنوان مثال، زیمنس، یک شرکت آلمانی چند ملیتی، شبکه تولید خود را به روی هر کسی که در طراحی تجهیزات پزشکی به کمک نیاز دارد، باز کرد. سازنده کامیونهای سنگین اسکانیا و بیمارستان دانشگاه کارولینسکا نیز با یکدیگر شریک شدند: اسکانیا نه تنها تریلرها را به ایستگاههای آزمایش سیار تبدیل کرد، بلکه حدود 20 کارشناس خرید و تدارکات بسیار ماهر را هدایت کرد تا تجهیزات حفاظت بهداشت فردی را پیدا کنند، خریداری کنند و به کارکنان مراقبتهای بهداشتی تحویل دهند. . به طور مشابه، شرکت فورد با همکاری با United Auto Workers، GE Healthcare و 3M برای ساخت هواکشها در میشیگان با استفاده از فنهای صندلی کامویونت فورد150، بستههای باتری قابل حمل و قطعات پرینت سه بعدی بود.
بدیهی است که همکاری میتواند جان انسانها را نجات دهد، اما همچنین میتواند مزایای زیادی برای شرکتها به همراه داشته باشد - حتی اگر در شرایط عادی اغلب نادیده گرفته میشود. برای بیش از یک دهه، ما نوآوری باز را مطالعه کردهایم و به هزاران مدیر اجرایی و دانشآموز آموزش دادهایم که چگونه به شیوهای غیرمتمرکز و مشارکتکنندهتر، نوآوری کنند. پاسخ کلاس معمولاً این است: "شرکت من به این نیاز بیشتری دارد!" اما با وجود شور و شوق، شرکت ها به ندرت آن را دنبال می کنند. ما همچنین شاهد بودیم که چگونه شرکتها از هکاتونها و سایر اشکال نوآوری باز برای تولید انبوهی از ایدههای خلاقانه استفاده کردهاند که هرگز به مرحله اجرا نمیرسند و منجر به ناامیدی در میان کارمندان و شرکا میشود. در بسیاری از شرکتها، این نوع روش توزیعشده، غیرمتمرکز و مشارکتی برای نوآوری همچنان یک جاهطلبی است که هنوز محقق نشده است.
با این حال، انفجار اخیر نوآوری باز، پتانسیل عظیمی را که نوآوری باز به همراه دارد را به ما یادآوری میکند - چه در بحران باشید چه نباشید. نوآوری باز این پتانسیل را دارد که فضا را برای خلق ارزش گسترش دهد: راه های بیشتری برای خلق ارزش وجود دارد، چه از طریق شرکای جدید با مهارت های مکمل یا با باز کردن پتانسیل های پنهان در روابط طولانی مدت. در یک بحران، نوآوری باز می تواند به سازمان ها کمک کند تا راه های جدیدی برای حل مشکلات مبرم پیدا کنند و در عین حال شهرت مثبتی برای خود ایجاد کنند. مهمتر از همه، این میتواند به عنوان پایهای برای همکاریهای آینده باشد - مطابق با تحقیقات جامعهشناختی که نشان میدهد اعتماد زمانی ایجاد میشود که شرکای داوطلبانه مسیر بیشتری را طی کنند و لطف غیرمنتظرهای را برای یکدیگر فراهم کنند.
در حالی که نگرانیهای مربوط به مالکیت معنوی، بازگشت سرمایهها و پیامدهای پیشبینی نشده مختلف نوآوری باز همگی معتبر هستند، آنچه اکنون در حال تجربه آن هستیم فرصتی برای نوآوری از طریق بحران و فراتر از آن است. ما تعدادی درس کشف کردهایم که میتواند به شرکتها کمک کند تا نه تنها از نوآوری باز در طول بحران کووید-19 استفاده کنند، بلکه پس از پایان همهگیری، از نوآوری باز استقبال کنند. در اینجا آمده است که چگونه شرکت ها می توانند بر برخی از چالش های شناخته شده در نوآوری باز غلبه کنند:
برای لحظه ای آی پی (مالکیت معنوی) را فراموش کنید.
تحقیقات قبلی نشان داده است که بسیاری از شرکت ها به شدت نگران "درز" اطلاعات با ارزش در همکاری با افراد خارجی هستند. در نتیجه، آنها اغلب به بافت خود پایبند هستند و در چند کار جانبی با هم همکاری می کنند، اما نه در مهم ترین مسائل تجاری. به عنوان مثال، ما از چندین شرکت شیمیایی در اروپا و ایالات متحده آگاه هستیم که ارائه کمک و مشاوره را برای شرکای نوآوری باز خود غیرممکن کردهاند. چگونه؟ آنها فاش نمیکنند که مهمترین مشکلاتشان چه بوده است، زیرا این امر میتواند ثبت اختراع آینده را به خطر بیندازد. در نتیجه، مشارکتهای نوآوری بی اهمیت شدند.
این نگرانیهای مربوط به مالکیت معنوی البته واقعی و مهم هستند، اما این نگرانیها در معرض خطر هستند که مانع از شتاب گرفتن هرگونه ابتکار نوآوری باز شوند. با این حال، در طول بحران کووید-19، تمرکز بیشتر بر خلق ارزش تا کسب ارزش می تواند عاقلانه باشد.
شرکتهای هوشمند، بدون خطر قرار گرفتن در معرض منفی، در موارد مهم همکاری میکنند. به عنوان مثال، اگر اسکانیا سازنده کامیون های سنگین - شرکتی که به سیستم تولید در سطح جهانی خود معروف است - تعدادی از بهترین کارشناسان تولید خود را نیم ساعت به شمال بفرستد تا در Getinge مستقر در استکهلم کار کنند تا تولید هواکش خود را افزایش دهند، هیچ یک از دارایی های معنوی خود را به خطر نمی اندازد. اما با مشارکت در تلاش برای ایجاد ظرفیت پزشکی و مبارزه با ویروس، امیدواریم که سرعت راهاندازی کارخانه خود را افزایش دهد.
از انگیزه دو طرفه استفاده کنید.
همانطور که اشتیاق اولیه در نوآوری باز وجود دارد، شرکت ها اغلب متوجه می شوند که برای موفقیت به مشارکت داوطلبانه و فعال کارکنان و شرکا متکی هستند - ابزارهای سنتی فرماندهی و کنترل کارکرد کمی دارند. در عوض، شرکتها باید به ترکیبی از انگیزههای سخت و نرم برای ایجاد انگیزه در همکاران داخلی و خارجی تکیه کنند. شرکت ها باید انگیزه واقعی شرکای خود را شناسایی کنند - و به آنها پاسخ دهند.
به عنوان مثال، تحقیقات خود ما در مورد توسعه نرم افزار "منبع باز" مجموعه متنوعی از انگیزه ها را در میان توسعه دهندگان نشان داده است. برخی از توسعه دهندگان به دلیل سیگنال های بازار کار انگیزه دارند تا آزادانه کد خود را به اشتراک بگذارند. سایر توسعه دهندگان با نگرانی های اخلاقی قوی هدایت می شوند و به شدت با هر گونه اقدام برای توسعه نرم افزاری که قابل بازرسی، اصلاح و به اشتراک گذاری آشکار نیست مخالفت می کنند. و برخی از شرکتها انگیزهای برای اهدای زمان و منابع دارند، زیرا وسیلهای مؤثر برای دسترسی به مهارتها و داراییهای مکمل است. همسو کردن همه این انگیزهها با آنچه شرکتها میخواهند به آن دست یابند، نیازمند تلاش، کنجکاوی و کمی فروتنی است. در حالی که این ممکن است در مراحل اولیه همکاری که به همهگیری واکنش نشان میدهد آسان باشد، شرکتها نباید انتظار داشته باشند که همکاری فراتر از همهگیری به همین راحتی پیش برود. در عوض، ارزش آن را دارد که کار را زودتر از موعد برای کشف - و به طور بالقوه تحریک - انگیزه شرکا انجام دهید.
ازشرکای جدید استقبال کنید.
یک چالش رایج در نوآوری باز، پذیرش شرکای جدید است. شرکای جدید همیشه مستلزم هزینه هایی از نظر جستجو، اعتبار سنجی و انطباق، و همچنین شکل گیری روابط اجتماعی جدید بین افراد است. و ما می دانیم که وقتی صحبت از مشکلات بزرگی مانند کووید-19 می شود، شرکای جدید برای ارائه مهارت ها و دیدگاه های مکمل ضروری هستند.
مقیاس عظیم بحران کووید-19 ممکن است حداقل از دو طریق این چالش ها را کاهش داده باشد. اولاً، مدیریت ارشد با ارسال پیامهای قوی مبنی بر اینکه نوآوری باز در دستور کار است، بسیاری از ریسکهای مرتبط با شرکای جدید را پذیرفته است. به عنوان مثال، جیم هکت، رئیس و مدیرعامل فورد میگوید که به مهندسان و طراحان خود این قدرت را داده است که در هنگام همکاری با GE Healthcare برای یافتن راهحلهایی برای این بحران، «شلخته و خلاق» باشند.
دوما، نه تنها گسترش ویروس به طور تصاعدی افزایش یافته است، بلکه مجموعه شرکای بالقوه نیز افزایش یافته است. وقتی شرکتها در سرتاسر جهان تحت تأثیر همان بحران قرار میگیرند و بسیاری به دنبال راههای جدیدی برای انجام تجارت هستند، یک تمرین ترکیبی نشان میدهد که در حال حاضر شرکای بهتری نسبت به یک ماه پیش وجود دارد. یک بحران می تواند شرکت ها را وادار کند تا تعداد بیشتری و حتی انواع جدیدی از شرکا را کشف کنند. حفظ بخشی از آن نگرش آزادانه نسبت به شرکای جدید پس از بحران می تواند به شرکت ها کمک کند تا در نوآوری باقی بمانند.
فوریت منجر به تحول می شود.
گامهای اولیه برای نوآوری باز در «زمانهای عادی» نسبتاً ساده است. به عنوان مثال، چند مشاور استخدام کنید، یک تورنمنت نوآوری راه اندازی کنید، منتظر بمانید تا ایده ها وارد شوند. نتایج معمولاً بسیار ناچیز هستند. برای بهرهمندی کامل از پاداشهای نوآوری باز، شرکتها باید چالش تحولآفرین پیش رو را بشناسند. این ابتکارات اغلب نوک کوه یخ هستند و نوآوری باز موفق اغلب نیازمند تغییرات عملیاتی و ساختاری در نحوه انجام تجارت است. انجام چنین تغییراتی برای هر کارمند، تیم یا حتی واحد تجاری دشوار است.
در زمان بحران، تمرکز اجرایی لازم به طور ناگهانی وجود دارد. شرکت های هوشمند از این فرصت برای تجدید نظر در زیرساخت های نوآوری خود استفاده می کنند. شاید بخش خودمان، آموزش عالی، بتواند به عنوان چراغ امیدی باشد که نوآوری باز می تواند در مقیاس واقعاً بزرگ کار کند - و یک بخش محافظه کار می تواند تغییر کند. به بسیاری از ما گفته شد که کلاسهایی که از روز بعد شروع میشوند باید با جایگزینهای دیجیتال جایگزین شوند. بسیاری از معلمان درست متوجه نبودند، اما روسای دانشگاه پیامهای اطمینانبخشی ارسال کردند که آزمایشها را تأیید کردند و موانع بوروکراتیک را برطرف کردند. در چند سال گذشته، دانشگاهیان در سرتاسر جهان با یکدیگر همکاری کردهاند، نکات، ترفندها، برنامههای آموزشی و تجربیات خود را به اشتراک گذاشتهاند تا یک غول عظیم الجثه و کُند را به یک دونده دیجیتالی چابک تبدیل کنند. این نشان میدهد که اغلب بزرگترین مانع در برابر نوآوری باز موفقیتآمیز، صرفاً خودداری در تعهد به آن است.
نگاه به آینده.
اینها تحولات امیدوارکننده ای هستند. اما این مشاهدات تا چه حد در آینده درست خواهند بود؟ از آنجایی که تجارت روزی به حالت عادی بازخواهد گشت، چه تعداد از روش های تغییر یافته نوآوری در شرکت ها باقی خواهد ماند؟ و چگونه ما به عنوان یک جامعه با چالشهای بزرگ دیگری مانند گرمایش جهانی روبرو خواهیم شد که دیگر در افق ظاهر نمیشوند، اما در حال حاضر اینجا هستند؟ ما امیدواریم که واکنش جهان به ویروس کرونا به ما آموخته باشد که یک تجربه واقعی مشترک از یک دشمن مشترک میتواند سرعت، قدرت و خلاقیت مورد نیاز برای مقابله با بزرگترین چالشها را باز کند.
برای مدیران، یک بازتاب مهم این است که به آنچه پس از بحران باید ارائه شود فکر کنند. یک بحران بزرگ اغلب رفتار مشتریان، کارمندان و شرکا را تغییر می دهد. شاید دلیلی برای این باور داشته باشید که ترجیحات مشتری ثابت می ماند، اما اغلب اینطور نیست. ایجاد راههای جدید برای انجام نوآوری باز در طول یک بحران میتواند انعطافپذیری بسیار مورد نیاز را به همراه داشته باشد و در پایان، دوام شرکت را تضمین کند. این تجربیات را با برنامه ریزی برای بازگشت به حالت عادی قبلی هدر ندهید. برای یک شرایط عادی جدید، برنامه ریزی کنید.